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300平起家,五年冲到40亿;火锅神话小肥羊,傍上资本飞哪去了

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前言

巴奴看似不经意却紧紧傍上海底捞,海底捞看似不声不响却欲以10元毛肚悄然 “割喉”巴奴。

当火锅界老二与老大貌似互不相干,背地里却杀招频出时,你还记得那个曾经火遍中国的小肥羊吗?

它,是名符其实的中华火锅第一股、曾经的本土餐饮老大!

从小肥羊到俏江南,再到大娘水饺,以及那些曾傍上资本翅膀的本土快消、日化知名品牌,他们现在都飞哪了……

虽然,这也许并不是收购方的本来意图,但殷鉴不远。

回看曾雄霸本土餐饮老大多年的小肥羊的发展历程,对于身处竞争惨烈、群魔乱舞、机遇凶险并存的餐饮人,也许有着非常巨大的价值……

文/张公子

一直以来,小肥羊的发展历程如同教科书一般,被写进各种商学院的案例中。

1999年8月8日,小肥羊在内蒙古包头市开了第一家面积300平方米的火锅店。

此后,小肥羊携加盟连锁疯狂跑马圈地,5年后成本土餐饮领军品牌,7年后引入外资风投,9年后在港股上市,13年后全球餐饮巨头接盘……

然而,曾一度风光无限的“中华火锅第一股”,现在去哪了?这些变化背后,到底发生了些什么?

品牌之战

“疯狂”跑马圈地

自第一家省级加盟商于2001年在河北市场被授权,小肥羊以此为基点,开始了连锁加盟扩张之路。

不久,为了加快跑马圈地速度,小肥羊一方面降低加盟门槛,另一方面授权省级加盟商发展区域加盟。

两大策略,让小肥羊疯狂奔跑起来,三天新开一家加盟店的速度令人瞠目结舌。

两年后,小肥羊加盟店已高达721家。

2004年,如日中天的小肥羊实现了43.3亿元的营业额,名列全国餐饮企业百强第二。也正是这一年,小肥羊开始调整加盟战略,在店面拓展上进行战略收缩,开店速度减缓。

即使如此,到2005年底,小肥羊的终端门店已达716家,其中直营店80家左右。

加盟模式让小肥羊仅用短短三四年时间,就实现了全国覆盖,建立了品牌的全国知名度。

上市之路“血洗”加盟商

疯狂的规模跃进,失控成为必然。

未能在快速发展过程中建立标准化体系的小肥羊,与加盟店的关系松散,缺乏必要的控制力。

问题累积,最终集中爆发,致使加盟店在品牌、菜品、品质、财务等众多层面失控,消费者终端体验变差。

为向更高层次发展,2006年7月,小肥羊引入3i和PraxCapital两家私募基金2500万美元的注资,为餐饮业吸引国际资本开了先河,上市成为小肥羊当时新的战略目标。

有了资本推动,小肥羊痛下决心进行了一场大规模的战略收缩式调整:经营不善的加盟店,只要合同到期,坚决不再授予经营权;加强与优质加盟店的合作,通过控股、参股等形式进行大规模的收编;收回省级代理权,直接管理区域加盟商旗下加盟店……

“关、延、收、合” 等“血洗” 加盟商策略成果显著:2007年,小肥羊店规模从700多家降至300多家,其中直营店105家,加盟店221家。

大规模的战略收缩,一方面淘汰了400多家经营不善的店面,另一方面加强了店面管理,提升了服务水平,最终年营业额并未受影响。

2008年6月12日,小肥羊如愿在香港上市,成为国内首个在境外上市的品牌餐饮企业。

豪门之内 今“肥”昔比

至此,小肥羊的发展战略十分成功:借助连锁加盟模式,快速跑马圈地;随着规模和品牌力提升,借助资本力量加强管控,实现上市。

上市不到一年,也就是2009年3月25日,百胜斥资4.93亿港元入股小肥羊,占20%股份;随后不断增持,直至2011年5月3日宣布以近46亿港元现金私有化小肥羊。

仅仅两年多时间,小肥羊便把自己 “嫁入”豪门。

对于中国很多餐饮企业而言,能够借力资本,以收购和加盟等快捷方式提高市场占有率,是多么梦寐以求的事!

然而,扩张、融资、上市、嫁豪门,神话般的发展过程不代表一定会有神话般的结果。

据《第一财经日报》近日报道,“百胜接盘的小肥羊究竟发展怎样,因为私有化而不为外界所知,不过,多名小肥羊内部及接近小肥羊的人士透露,由于内外部因素,这两年客流量减少了”。

而对于《第一财经日报》记者的采访,百胜方面以极其精简的官方表述予以回复,对小肥羊近四年来的门店数量变化、整合效果等问题,避而不答。

那么,几年之中小肥羊到底发生了什么?

磨合之殇 外来和尚,水土不服?

实际上,百胜接手小肥羊之后,便利用自己的成熟系统和品牌力,对小肥羊进入大力改造,以期再创奇迹。

然而,用心做事,并不一定就是正确的做事。

先说系统对接

百胜有成熟的系统,但小肥羊也有一套成熟的系统,两个系统需要在物流配送、菜单、员工培训等方面进行整合和对接,工程浩大,绝非一蹴而就。

再说品牌升级

为了全面提升小肥羊的餐厅环境、菜品和服务质量,百胜在传承和发扬小肥羊品牌“一锅汤、一盘肉”的核心竞争力的同时,坚持“立足中国、融入生活”的总战略,对小肥羊做了全新的品牌形象和运营标准的升级。

显然,百胜将更多的精力集中在了体系、标准、管理等西方企业最擅长的方面,却忽略了企业的基因、人的因素和行业的实际发展状况。因而,这场洋快餐巨头与中式火锅霸主的结合,似乎磕磕绊绊。

问题一

小肥羊原创团队随着收购发生后的体系和管理风格的变化,因不适应或其他原因频频套现离去,造成小肥羊多年的企业基因和文化精髓渐渐散去。

问题二

标准化自带的复制、扩张功能对于西餐而言是核武器,比如必胜客可以通过菜品创新来实现消费者的重复消费,每年创新菜品在20道以上,肯德基同样不遑多让。

但对于小肥羊而言,标准化虽然有利于管理和获取规模利润,但火锅菜品标准化带来的弊端则是菜品更新缓慢,这在变化迅速的火锅行业,不能说不是一种弊端。

问题三

小肥羊火锅与中式文化结合的独特场景设计,随着西餐的标准化逐渐丧失。但火锅相比快餐多了社交属性,火锅与西餐在场景设计、文化等方面显然都有较大的冲突和差异,难以一套了之。

问题四

管理团队对中餐文化属性的把握以及火锅行业发展趋势的感知,也许不是那么得心应手,就在他们忙于系统对接、整合、标准化、品牌升级等方面之际,中国火锅业却开始井喷。

海底捞迎合大众从野蛮到精细化服务需求转化,快速实现了直营扩张,逐渐成为火锅品类第一;

较小肥羊早一年起步的呷哺呷哺火锅,以新颖的吧台式涮锅形式形成市场突破,其独特的就餐形式和家庭式服务策略,使其建立了一套独特的发展之路……

更多火锅新形式和新品牌如雨后春笋般冒了出来,也许因为对市场变化缺乏相应感知,小肥羊随着竞争对手的成长,不仅失去了成为火锅品类领导者的最佳时机,而且发展路径逐渐变得狭窄。

众说纷纭也好,一锤定音也罢,但当一家企业失去了敏锐的市场嗅觉,丧失了自身的文化价值,忽视了消费者需求变化时,逐渐被消费者抛弃或成必然。

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